Autonomer Yard Truck
Start Up Autonome Logistik
Terminplanung, Gap Analyse, Testmanagement, Releaseplanung, Anforderungsmanagement, Lieferantenmanagement
Ausgangssituation
Ein Startup benötigte innerhalb von sechs Monaten einen autonomen Yard Truck für einen Automobilkunden, wobei Basisfahrzeug, Komponenten, Software und Testing noch in den Kinderschuhen steckten.
Ergebnis
Nach sechs Monaten konnte der erste autonome Yard Truck erfolgreich zum Kundne geliefert werden und das vor Ort Testing starten. Nach sechs Monaten und zwei Wochen konnte erfolgreich der Betrieb starten.
Vorgehen
– Detaillierte Gap-Analyse zur Identifizierung fehlender Schritte für den Go-Live.
– Etablierung und Ausarbeitung von Release- und Testmanagementprozessen.
– Aufbau eines Anforderungsmanagements (Stakeholder- und Systemanforderungen).
– Erstellung eines präzisen Terminplans bis zum Go-Live.
– Beauftragung und Steuerung eines Fahrzeuglieferanten.
– Effizientes Management und Steuerung der Hardware- und Software-Entwicklungsteams.
Computer Vision ADAS / AD
Premium OEM Automobilbranche
Scrum, Agile Transformation, Large Scale Scrum (LeSS), Impediments, Change Management
Ausgangssituation
Das bestehende Computer Vision-Team arbeitete bisher im traditionellen Projektmanagementsetting. Es sollte in die agile Entwicklung des autonomen Fahrens integriert werden, was einen grundlegenden Wandel erforderte.
Ergebnis
Das Team war vollständig auf die agile Arbeitsweise vorbereitet, beherrschte die Frameworks und konnte erfolgreich in das Large Scale Scrum (LeSS)-Framework des gesamten autonomen Fahrens integriert werden.
Vorgehen
– Überführung eines siebenköpfigen Entwicklungsteams vom klassischen Wasserfallmodell in ein agiles Framework.
– Anpassung der Projektstruktur und Einführung neuer agiler Rollen (Scrum Master, Product Owner, Entwicklungsteam) mit klaren Verantwortlichkeiten.
– Etablierung der Scrum-Inkremente und Praktiken: Sprintplanung, Dailys, Reviews, Retrospektiven und Backlog-Refinement.
– Kontinuierliche Beseitigung von Impediments und Hindernissen zur Optimierung des Workflows.
– Vorbereitung wichtiger Entscheidungen für das Team und das Management.
-Vorantreiben von Eskalationen bei kritischen Problemen zur Sicherstellung des Sprintfortschritts.
– Kontinuierliches Coaching und Mentoring des Teams zur Etablierung des agilen Mindsets und der Selbstorganisation.
Autonome Shuttle Entwicklung
Zulieferer Automobilbranche
Prototypen, Level 4 Autonomie, KBA, Zulassung, Lieferantensteuerung, Berichtsmanagement, Eskalationssteuerung, Terminplanung, Qualitätsmanagement
Ausgangssituation
Die Rolle umfasste den gesamten Lebenszyklus autonomer Shuttle-Prototypen bis zum Betrieb. Gleichzeitig zog sich die entscheidende Vertragsunterschrift mit einem strategischen Entwicklungspartner für die nächste Shuttle-Generation noch hin.
Ergebnis
Fünf autonome L4-Shuttle-Prototypen wurden erfolgreich aufgebaut, mit autonomem System ausgestattet, vom TÜV abgenommen und mit KBA-Freigabe für den Test auf öffentlichen Straßen in Betrieb genommen.
Vorgehen
– Proaktive Leitung eines komplexen Entwicklungsprojekts für fünf autonome Level-4-Shuttle-Prototypen, inklusive Steuerung der AD-System-Entwicklung und Hardware-Integration (Sensoren, Lidar, Radar, Mikrofone).
– Erfolgreiche Handhabung anfänglicher Architektur-Unsicherheiten und AD-System-Wechsel, um den termingerechten Fahrzeugbau zu gewährleisten.
– Intensive Steuerung eines externen Fahrzeuglieferanten, inklusive Management von Teilebereitstellung, Aufbauprozessen, Qualitätssicherung und persönlichen Abnahmen zur planmäßigen Fertigstellung.
– Vorbereitung wichtiger Entscheidungen für das Top-Management und Vorantreiben von Eskalationen zur Lösung der auftretenden Probleme.
– Erstellung und Überwachung detaillierter Terminpläne für den gesamten Aufbau- und Integrationsprozess der Prototypen.
– Erarbeitung einer fundierten Partnerauswahl-Strategie und -Empfehlung für die nächste Shuttle-Generation.
– Aussteuerung und Koordinierung von Verhandlungen mit drei potenziellen strategischen Entwicklungspartnern und Erstellung detaillierter Entscheidungsgrundlagen.
Interieur Showcar
Designbüro
Restrukturierung, Budgetsteuerung, Change Management, Scope Creep, Kundenkommunikation, Stakeholdermanagement, Beschaffungsmanagement, Ressourcensteuerung
Ausgangssituation
Das über ein halbes Jahr laufende Projekt für ein Interieur Showcar litt unter massivem Terminverzug und erschöpftem Budget. Zudem hatte die Projektleitung gekündigt, was eine kritische Lage für die Fertigstellung schuf.
Ergebnis
Die Projektrentabilität wurde von 2% auf 12% gesteigert. Das Showcar konnte termingerecht für anstehende Messen ausgeliefert werden.
Vorgehen
– Abgleich der vertraglich versprochenen mit den aktuell geplanten Inhalten.
– Erstellung von Change Requests für Zusatzumfänge oder Streichung nicht umgesetzter Leistungen.
– Verhandlung und Vereinbarung eines realistischen, letztmöglichen Liefertermins mit dem Kunden (zur Sicherstellung der Messeauftritte).
– Führen von Verhandlungen und Kommunikation klarer Erwartungshaltungen mit den Fertigungslieferanten.
– Ausrichtung des Projekts auf die neue Realität der Leistungsumfänge (Fokus auf Kernziele, keine unnötigen Design-Spielereien).
Produzierender Mittelstand in der Energiebranche
Projektleitung, Prozessoptimierung, Produktionsskalierung, Tooleinführung, Anforderungsmanagement
Ausgangssituation
Für das Neuprojekt galt auf Grund rechtlicher Vorgaben ein harter zeitlicher Anschlag, was zu hoher Nervosität führte, da es in der Vergangenheit große Schwierigkeiten gab, Projektterminpläne einzuhalten.
Ergebnis
Das Projekt liegt im Zeitplan und der Fahrplan hin zum SOP ist allen klar. Informationsbedürfnisse des Managements sind erfüllt, sodass das Projektteam sich auf die eigentliche Arbeit fokussieren kann. Konzepte zur deutlichen Stückzahlerhöhung sind ausgearbeitet und beauftragt.
Vorgehen
– Klare Abgrenzung des Projekts von anderen Aktivitäten und Serienthemen
– Unterstützung des Produktmanagements in der Verfassung eines widerspruchsfreien Lastenhefts
– Einführung eines gemeinsamen Tools für Aufgaben-steuerung und Anforderungsmanagement
– Durchführung regelmäßiger Management-Workshops, um Leitplanken zu setzen und faktenbasierte Entscheidungen zu treffen
Mittelständischer Tier 1 in Automotive
Projektleitung, Prozessoptimierung, Produktionsskalierung, Änderungsmanagement, Lieferantensteuerung, Kunststoff-Spritzguss, Werkzeugmanagement
Ausgangssituation
Mehr als 60 Spritzgusswerkzeuge wurden aus Kostengründen weltweit gesourced und erfolgreich in die USA verlagert. Der Business Case wurde stark ins Positive gedreht. Alle Meilensteine des OEMs vor SOP wurde erreicht. Neue Produktionstechnologien wie Heißprägen und Hochglanz wurden etabliert.
Ergebnis
Das Projekt liegt im Zeitplan und der Fahrplan hin zum SOP ist allen klar. Informationsbedürfnisse des Managements sind erfüllt, sodass das Projektteam sich auf die eigentliche Arbeit fokussieren kann. Konzepte zur deutlichen Stückzahlerhöhung sind ausgearbeitet und beauftragt.
Vorgehen
– Klare Strukturierung des Projektteams und Herstellung von Transparenz über den Projektscope
– Konsequentes Änderungsmanagement und Claims gegenüber dem OEM
– Enge Lieferantensteuerung aller Partner für Werkzeuge und Montageanlagen inkl. verpflichtendem Standardreporting
– Professionelles Auftreten mit klar strukturierten Präsentationen vor Top Management des OEMs
– Stringente interne Eskalation bei Kapazitätsengpässen
Tier 1-Konzern in Automotive
Projektleitung, Prozessoptimierung, Prototypenbau, Änderungsmanagement, Anforderungsmanagement
Ausgangssituation
Der Tier 1 hatte den Auftrag für einen der ersten elektrischen Antriebs-stränge eines deutschen OEM gewonnen. Für den Anteil Inverter hatten von Beginn an die technischen Projektleiter das Projektmanagement übernommen, waren aber wie das gesamte Team bereits von Kundeneskalationen überlastet.
Ergebnis
Die bestehende Eskalation durch den Kunden wurde stabilisiert. Die Projektteammitglieder sahen wieder Licht am Ende des Tunnels und das Projekt wurde so strukturiert, dass nach wenigen Monate eine Übergabe an einen internen Projektleiter möglich war.
Vorgehen
– Der Projektterminplans wurde mit allen Stakeholdern neu aufgesetzt
– Die Probleme im Prototypenbau wurden systematisch erfasst und Daily Standups eingeführt
– Dem Kunden wurde über hochfrequente Berichterstattung Sicherheit zurückgegeben
– Ein Prozess zum Umgang mit neu eingesteuerten Kundenanforderungen wurde etabliert
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